当增长放缓，创始人该砍项目，还是重构模式？

2025年下半年，一位做社区健康项目的创始人面临抉择：

业务连续3个月增速低于10%，团队建议“砍掉县域线，聚焦核心城市”；

但他选择另一条路——不砍项目，而是重构模式：

把直营转为“轻资产合伙人制”，3个月内成本降40%，区域订单反增65%。 这揭示了一个关键真相：增长放缓时，问题往往不在项目本身，而在模式是否适配新周期。

一、别急着“砍”，先问三个问题

很多创始人一遇增长瓶颈，第一反应是收缩战线。但盲目砍项目，可能错杀潜力业务。

1.  先冷静自问：用户需求还在吗？

2.  如果复购率、NPS（净推荐值）依然健康，说明需求未消失，只是交付方式出了问题。核心价值是否被验证？

3.  是否有标杆区域或客户已跑通盈利模型？若有，说明项目可行，缺的是可复制的机制。成本结构是否僵化？

是固定成本过高（如直营人力、门店租金），还是变量成本失控？前者可通过模式重构优化。如某家政平台，看似“增长停滞”，实则是直营模式导致人效低下。转为“社区团长+自由阿姨”模式后，单城盈亏平衡点从800单降至300单。

二、重构模式，比砍项目更需要勇气

砍项目是减法，重构是乘法。

● 它要求创始人跳出“执行层思维”，回到商业本质：从“自己干”到“一起干”：用合伙人替代雇员，降低固定成本；

● 从“卖产品”到“卖系统”：输出标准化服务包，而非依赖人力堆砌；

● 从“控资源”到“搭生态”：整合本地闲置资源（如社区空间、闲散劳动力），轻装上阵。

某少儿体能品牌，在三四线城市难以盈利，不是课程不好，而是直营教练成本太高。

后改为“认证教练+社区场地合作”模式，总部只提供课程与督导，单点启动成本下降70%，迅速实现县域覆盖。

三、什么时候该果断砍？

当然，并非所有项目都值得重构。若出现以下信号，应坚决止损：

● 用户需求已被替代（如传统POS机之于移动支付）；

● 核心资源不可复制（如依赖单一政策红利且即将退坡）；

● 团队能力与方向严重错配。

结语：慢下来，是为了换挡加速

2026年，市场不再奖励“盲目扩张”，而是奖励深度思考与敏捷迭代。

当增长放缓，真正的机会不在“砍”或“留”的选择里，

而在你是否敢于重新定义生意的底层逻辑。

正如彼得·德鲁克所言：“动荡时代最大的危险，不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。”